《中国企业家》：有人说，京东下场后，打破了外卖行业原有的平衡。你怎么看？
郭庆：世界上所有伟大发明都是从“非共识”开始的。无论是电商，还是移动互联网的商业模式，中间肯定会有一些“既得利益者”反对。
但我们态度鲜明，就是要干。因为我们的服务对象只有一个：用户，只要是对用户有价值的事，我们都要努力去做。
《中国企业家》：最近两个月，美团和阿里都在加码投入即时零售，京东明显更低调。
郭庆：很多观众希望战争火药味足一点，这样拍出的片子才好看。但对于身在其中的从业者来说，参与一场长期的商业战役，这种心态才有利于整个战役的走向。
《中国企业家》：美团方面说，只要他们想做，就可以做到比1.5亿单量更多。京东内部做过“压强测试”或评估吗，比如订单最多能做到多少？
郭庆：我们没做过这样的测试。但凡做测试，你得有目的。现在的市场增量来自大量的恶性补贴，那补贴减弱或消退后，还能不能继续保持这样的市场规模？市场份额能不能转化成长期可积累的基本能力？
这些问题的答案是明确的，所以最好不要盲目跳进去。我们短期内，既没有保第一的压力，也没有争第一的需求。我们会把更多精力放在如何服务好用户，如何解决食品安全、幽灵外卖等种种行业痛点上。
《中国企业家》：身在“补贴大战”局中，你看到了什么？
郭庆：首先，我看到了同行对机会的渴望和对错失机会的恐惧。第二，我看到了一些人对于简单重复的路径的依赖。第三，我看到了对于创造长期社会价值，帮用户吃得更好更放心的能力的缺失。
对这波恶性的补贴大战，京东内部有明确结论：京东绝不会掉入单量陷阱，绝不会以冲单量来体现市场地位、制造市场泡沫。
京东集团CEO顾问、达达集团董事长 郭庆
《中国企业家》：京东没有这种对错失机会的恐惧吗？
郭庆：没有。还是那句话，短期内，我们没有争第一的需求，也没有保第一的压力。
《中国企业家》：京东在6月初发过2500万订单战报后，再也没有公布过单量数字。
郭庆：单量数字只能代表我们外卖业务的一些进展。大家关心我们是好事，但我们也有自己的战略定力。一开始，我们就说过，京东做外卖是认真的，这不仅关乎品质与非品质路线的取舍，更有对这个业务的定位和长线思维。
京东外卖推出还不到半年，我觉得，做外卖这个事至少是以5年、10年为周期的。不要争一时之长短，要在5年、10年、20年的维度来看待业务的发展。
现在去评价任何一个平台的未来，都为时尚早。
《中国企业家》：但在过往互联网平台战争中，“补贴”被证明是成功有效的手段。
郭庆：纯补贴就是一种路径依赖。而且高额的补贴是一个高资源消耗的打法，不可持续。
《中国企业家》：谁更希望战争暂时停下来？
郭庆：我不知道，也不在意，我们做好自己的事情就可以了。
《中国企业家》：7月底，京东CEO许冉跟我们说，京东不参与补贴大战的日子里，内部在建设系统。
郭庆：我们诞生时间很短，很多系统建设、组织能力还不够完美。恰恰因为恶性的补贴大战我们没有参与，正好赢得了战争中的片刻宁静。
京东要做好品质外卖是非常认真的，这个过程我认为是一场马拉松，千万不要拿跑400米的心态去跑。这两个月，有些人的速度甚至是跑200米的。他们以为战局很快就会结束，这样的速度能不能跑赢整个马拉松呢？我也不好说。
谈“竞争格局”：“战役指挥员没资格谈委屈”
《中国企业家》：前不久，王莆中（美团核心本地商业CEO）说美团是“被迫反击”，你认为这是一种示弱、委屈，还是想“休战”？
郭庆：我们都是商业战役的指挥员，不管是他还是我，都没有时间、没有必要，也没有资格去委屈。委屈啥？我们的岗位价值不是靠大家的同情分来评估的，是靠最终创造的客户价值、商业价值和社会价值来评定的。
《中国企业家》：干外卖这个事，你们之间有交流吗？
郭庆：最近没有，我们俩上次见面还是去年，当时在海外，一起参加一个即时零售行业会议。更早些时候，和我的恩师陈亮（前美团最高决策机构S-team成员，已离职 ）吃过一顿饭，聊了聊之前美团酒店的一些往事。
《中国企业家》：京东向美团发起“外卖大战”3个月后，5月份，阿里突然下场说要投500亿元。听到这个消息时，你在想什么？
郭庆：京东从来没有发起过什么外卖大战，我们就是专注在做自己的事情。我不了解阿里，或者说不完全了解阿里的决策逻辑。
不过，淘宝加码外卖的时间节点，比我们晚了两个月左右，大概在“五一”前。而且淘宝APP里的外卖入口设计，频道页面、营销形式，都和京东基本上是一样的。这说明，淘宝的外卖团队确实是一个学习能力很强的组织。
《中国企业家》：自从5月阿里下场后，美团加码补贴力度更大。你对此怎么看？
郭庆：还是那句话，风物长宜放眼量，不争一时之长短。在美团和阿里加码之际，我们最好踏踏实实做些基础的、长期的事，比如搞好“七鲜小厨”、外卖系统建设，搞好团队方法论的培养和能力提升。
我经常把工作和生活分成三部分，一个叫“对号”，一个叫“叉号”，一个叫“问号”。工作中，我放到“对号”里的事不多，但放进去了就要坚持并且做好。但恶性的补贴大战，一定是在“叉号”里的，京东一直也没有介入。
《中国企业家》：除了阿里，谁还会继续下场？拼多多？
郭庆：我不好判断。但百花齐放才是春，充分竞争、打破垄断，让消费者获益，这不是坏事。
《中国企业家》：此前，不少巨头曾尝试入局外卖。无论是坐拥海量流量的抖音，还是依托社交生态的微信，一直都没有实现实质性突破。你觉得是为什么？
郭庆：经验往往都是用来打破的。这里面可能有四点原因比较重要。
第一，企业创始人，对天时地利人和的把握和理解。第二，创始人对“外卖”这种巨大型商业战役的定力。第三，新入局者的差异化战略打法。第四，团队的付出程度和执行力水平。
这四点缺一不可。尤其是第一点决定了这个企业要不要入场、什么时候入场，这取决于创始人的决断能力。因为外卖是一个持续的长期战役，这很考验定力。
谈“即时零售之争”：“不需要急于夸大市场前景”
《中国企业家》：你怎么看美团“闪购”的扩张，有人说它入侵了京东的边界。
郭庆：我们没有特别关注其他公司的闪购业务。对于即时零售，我觉得本质上，还是要从用户需求出发。用户需求由三个因素决定，第一，品类，第二，紧急程度，第三，钱包厚度。
即时零售目前还处在早期阶段，核心是服务消费者应急性、温差商品、短保质期商品的消费场景。
《中国企业家》：美团曾披露，非餐饮品类即时零售日单量已突破1800万单。
郭庆：据我了解，（美团）真正和3C家电相关的单不多。另外，我们不仅要看单量，还要看GMV，不需要急于夸大即时零售的市场前景。它是消费场景的一种补充，但肯定无法替代和颠覆电商。在整个社零盘子中，即时零售市场还比较小。
我们做了广泛的用户调查，发现闪购在商品质量、退换货售后服务等方面，和“211”、京东自营服务还有很大差距。
所以，用户愿意以社会效率更低的方式付出溢价，去买一个3C产品，这种情况是有的，但不是大多数。对于大额、高价值的3C家电商品，大家更希望它是正品，服务质量好，退换货流程专业可信赖。
回到“成本、效率、体验”，闪购的绝大部分商品价格是高于京东的。即时零售的履约模式带来了必然更高的成本，平台自建前置仓，仓储成本、运营成本都要远远高于京东，如果只是从既有的实体店配送，房租、水电、人力等成本都会最终体现在用户付出的价格上。
此外，即时零售的供给丰富度远远少于电商，商品来源高度依赖第三方商家，品质缺乏管控；售后、服务也缺乏强有力的保障，这对于消费者购买高价值3C产品都是至关重要的。
《中国企业家》：京东CEO许冉曾说，京东40%外卖用户会购买主站商品，PLUS会员复购率达67%。在外卖业务推动京东集团业务发展层面，你希望个人发挥什么作用？
郭庆：我首先得把外卖工作做好。顺其自然可以有一些溢出力量和能力，去给集团做更大贡献。目前来看，外卖业务确实能为京东带来明显的流量和用户增长。对即时零售、日百、超市等品类的销售增长有显著的带动作用，未来，生鲜、物流各个业务都会围绕外卖有所协同。
从3月1日正式推出外卖，我们用5个月的时间，建立了超过15万人的全职骑手团队并为他们缴纳五险一金、签订正式劳动合同。在350座城市，有150万家品质餐厅门店入驻，日订单量突破2500万单，帮助200个餐饮品牌销量破百万。从数据上看，二季度京东的活跃用户比去年新增了超过40%，保守估算最少有2亿用户，用户的购物频次也增长了40%多。
谈“泡沫”和“终局”：“不创新，外卖行业就会干没了 ”
《中国企业家》：回顾这轮“外卖大战”，你认为有没有泡沫？
郭庆：最近两月泡沫太多了，其他平台也承认自己的单量里有很多泡沫。这是不正常的，也没有意义。我们看到，最近在相关部门指导下，行业正在逐渐回归理性。
现在外卖行业最大的问题在于供给侧，因为短期看需求，长期看供给。现在的外卖补贴大战并不改变供给，只是在短期内通过低价，拉动了一部分需求，一定不可持续。要把注意力和资源投到长期的供给上，这是我们的内部共识。
《中国企业家》：对比前两轮外卖大战，这轮终局何时到来？标志会是什么？
郭庆：我没有能力回答这个问题。回到今年春节，最大胆的从业者可能都想象不到，今年会有这样一场商业战役。外卖行业这十几年的发展产生了很多价值，但确实也出现一些问题，并且一直在放大。
我们不要老是聚焦几家之间的竞争或者博弈，我更关心这个行业未来会不会存在。这个行业如果没有新玩家去做良性竞争，最后很可能会被其他行业所取代。没有良性竞争、不创新，有可能外卖行业未来就被干没了，整体消失了。
就像20年前，电脑城是各大城市标配，中关村可能是北京最繁华热闹的地段之一。但因为长期充斥着假货、水货，价格虚高欺骗消费者等种种问题，逐渐就被以京东为代表的电商模式取代了。所以，良性竞争对用户、对行业和所有企业来说，都是一种比较好的解决方案。
假设一个外卖用户花30块钱买到一个食物，其中只有7块钱和食材相关，剩下3块钱是包装费，8块钱是配送费，再花十来块钱的营销费用，用户的获得感非常低，时间长了，一定会被更好的商业模式取代。
谈“外卖成本与利润控制”：“要控制自己的欲望，也要给骑手真正选择的机会”
《中国企业家》：你有没有想过，在为全职骑手缴纳五险一金的成本下，京东外卖怎么提高履约效率，才能接近甚至逼近美团的履约成本？
郭庆：很长一段时间内，我们的履约成本肯定会比其他平台高。但足额缴纳五险一金，我们认为这是底线问题也是法律问题，不该用成本计算去衡量。
实际上，当你做正确的事情，就会获得回报。虽然我们确实付出了更高的成本，但我们获得了两个回报：一，用户获得了更好的履约品质，很多用户希望优先选择全职骑手。
二，骑手获得了更健全的社会保障。很多骑手跑外卖很多年，30多岁甚至40多岁了，他把跑外卖当做一份长期职业，也希望有一份人生稳定保障——总得有平台做这个事。
我们先做了，也希望各平台都能给到骑手签订正式劳动合同、交五险一金，真正自主选择的机会。这十几年来，这部分骑手的正当权益被忽略，是不合适的。
一个行业越来越健全，就是要保障生态链各方都能获益，不能粗暴替骑手做决定。现在一些平台直接剥夺了骑手缴纳社保的权利。
《中国企业家》：一些报道说外卖平台的利润率只有2.8%，王莆中在采访中称美团利润率是4%左右，你怎么看？
郭庆：首先定义下“利润率”的口径。利润率=净利润/收入，这是常识，但其他公司的口径可能不一样。大家有兴趣的话，可以去查一查摩根大通的原文报告。他们在引用报告时，把收入替换为GTV（平台促成的交易总金额），这个数字要远远大于收入，相当于把分母变大了，利润率自然“变小”了。
外卖平台的收入一般由三部分组成，技术服务费、广告收入、配送费。某些平台宣称的6%~8%的抽佣比例，实际上只是技术服务费，这显然是刻意混淆概念。大家知道我们的佣金是行业内最低最透明的（0佣金、长期不超过5%）。
其次，利润率也与组织效率息息相关。我们的组织生态自搭建起就考虑到了复用性，据我了解，我们的组织规模应该是美团和阿里的十几分之一，更精简高效。
我们会克制自己的欲望，做长期有价值的事。善良是一种选择，虽然很难。
《中国企业家》：如何理解更高效的组织生态复用性？
郭庆：一是我们的组织结构能非常灵活地支持多个业务。今天可以支持酒旅，明天可以迅速支持到店、家政。
二是产品研发系统要模块化，比如交易中心既要支持外卖，还要支持酒旅、到店餐饮，不需要重复建设。我们干得比较晚，而且没有包袱。
《中国企业家》：你为什么选择来京东？刘强东为什么请你来做京东外卖？
郭庆：第一个原因比较现实，我当时创业的公司需要融资。我接触了很多投资人，也包括美团，刘总（刘强东）是最快、义无反顾给到支持的。我这人比较简单，对雪中送炭之人，当义不容辞，全力以赴。
第二，和刘总交流完，我非常认同京东“科技+供应链”的理念，大家可以一起做一些有更大社会价值的事情。
我首先要落实好刘总的战略部署，其次就是配合好Sandy（许冉）的工作。争取能为京东的发展尽些微薄之力。这是现阶段我最需要做的事。
刘总特别重视用户体验，也非常重视与合作伙伴的利益分配和分享。他经常会选择让自己、让京东少赚一点。他的只赚“三毛五”理论，我印象非常深刻，他会控制京东赚钱的欲望。
在京东本地生活业务上，刘总也有非常清晰的战略思考和长远布局。2023年秋天，我第一次和刘总视频交流，聊得非常坦率、直接，很快就达成了商业价值观的共识。
特别巧的是，上午刚跟刘总视频完，我中午就和“老王”（美团联合创始人王慧文）吃了顿饭。冥冥之中，也许这就是告别，也是一种新的开始。
《中国企业家》：你在美团工作7年多。在你的接触中，美团和京东这两家公司有什么不同？
郭庆：这两家公司的气质有很大不同，比如，美团注重用户体验。相比而言，京东会更注重平衡一些商家和用户的关系。
谈“七鲜小厨的初衷”：“解决用20元吃饱吃好的需求”
《中国企业家》：京东外卖推出“七鲜小厨”至今已近一个月，掌声和质疑声并存，你怎么看？
郭庆：我相信所有餐饮从业者都有一个共同目标，要帮助消费者吃得美味、安全，还要吃得不贵。但比较可惜，过去十几年，外卖行业的配送速度上来了，大家“吃得更快”了，但是没有“吃得安全、吃得美味、吃得更好”。
“幽灵外卖”猖獗的本质原因是，房租成本、食材成本都很低。只有幽灵外卖的成本结构才能支撑住高额的线上营销成本，同时把食材成本压缩到不合理的低，最终用地沟油、过期肉获取了订单，却损害了我们的身体。
今年3月，京东正式投入外卖业务，并成为行业里首个、也是目前唯一一个严格杜绝幽灵外卖上线的平台。我们发现，虽然京东很自律，但放眼整个行业，幽灵外卖问题并没有得到根治，行业也亟需探索新的、从本质上解决的方式。
那就是如何做出20元（含配送费）以下的新鲜现炒的品质外卖。因为如果我们不提供20元以下的新鲜现炒的品质外卖，那些预算有限的消费者就不得不去吃幽灵外卖，因为大家没有更好的供给选择，这很现实。这是我们打造七鲜小厨的重要出发点之一。
我们还会通过“现炒现做+后厨直播”的方式，让消费者吃得放心。
《中国企业家》：这门生意的核心逻辑是什么？为什么是京东来做这件事？
郭庆：在成熟食品产业链里，有几个角色。第一层是供应链公司，往上走是SaaS公司、营销平台，最上面一层就是交付平台，比如骑手交付平台，帮助用户足不出户，就能得到食物。
中间第二层，还有一个机会，就是“Making Platform”，也就是餐饮制作平台。过去这些年，有很多企业尝试过这门生意，包括海外Uber创始人Travis Kalanick离开后，也创立了一家“共享厨房”公司Cloud Kitchens。
